本文係《世界經(jīng)理人文摘》為紀(jì)念中文版創(chuàng)刊十周年，由讀者及中國管理專家根據(jù)全球競爭力、對企業(yè)成長的影響力等因素，票選出《世界經(jīng)理人文摘》十大封面人物。其中，本企業(yè)王創(chuàng)辦人是臺灣唯一入選者，因此特以書面採訪方式，將內(nèi)容刊登於十周年系列特別專輯中，採訪主題為：臺塑集團全球化經(jīng)營中的成本效率管理。

《世界經(jīng)理人文摘》中文版創(chuàng)刊於一九九二年，目前讀者數(shù)量超過十萬人，其中大部分為中國企業(yè)的高階主管。本著"引進卓越有效管理理念，為中國高級管理者配備全球競爭利器"之宗旨，持續(xù)報導(dǎo)全球管理趨勢和策略，透過全球及中國本土的管理實例分析，詳盡推介務(wù)實的管理經(jīng)驗。今適逢創(chuàng)刊十周年慶，特以該刊物曾經(jīng)報導(dǎo)之封面人物進行評選和推薦，主要希望藉由全球十大知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的訪問，與中國高階經(jīng)理人分享對於企業(yè)全球化戰(zhàn)略佈局及經(jīng)營管理理念。

一、企業(yè)不論是進行多角化經(jīng)營，還是全球化拓展，給人的感覺都是鋪大攤子，十有八九會使成本急劇上升。而臺塑集團卻在多角化和全球化經(jīng)營過程中成功地控制甚至降低了成本，其中成功的關(guān)鍵是什麼？

答：我們一向認(rèn)為，企業(yè)存在的基本意義，在於能夠同時達(dá)成為企業(yè)本身創(chuàng)造合理利潤，以及對社會做出良好貢獻(xiàn)的雙重目標(biāo)。因此，經(jīng)營企業(yè)的根本要務(wù)，即是必須盡一切所能，以謀求降低成本，提供價廉物美的產(chǎn)品。臺塑企業(yè)基於此一深切體認(rèn)，所以從一九五七年，臺灣塑膠公司正式展開營運至今四十五年期間，我們可以說是無一時刻不以如何能夠求得持續(xù)降低生產(chǎn)成本為念，並且殫精竭力以赴。此所以臺塑企業(yè)雖然立足於毫無天然資源，一切原料必須仰賴進口，且又本地市場狹小，絕大部份產(chǎn)品必須致力拓展外銷的臺灣，在諸般條件皆遠(yuǎn)遜於人的不利處境當(dāng)中，卻能夠?qū)⑵渲饕�產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，擴充成為世界上數(shù)一數(shù)二之地位。

要達(dá)成這樣的成效，唯有針對企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個環(huán)節(jié)，點點滴滴求合理化，並且以「止於至善」做為終極目標(biāo)，持續(xù)不斷勉力以赴，設(shè)法杜絕所有可能存在的浪費及漏失，謀求將一切事物做到最為精簡。經(jīng)過數(shù)十年的貫徹實踐，上述諸種作為，實際已經(jīng)成為臺塑企業(yè)在經(jīng)營上的一種慣性。所以無論是在任何地方投資經(jīng)營事業(yè)，都會自然而然全面性展開成本控制的努力，以確保應(yīng)有之經(jīng)營績效。也因此，我們才能夠相當(dāng)成功的避開因為成本虛增所帶來的經(jīng)營危機。

二、從臺塑集團的發(fā)展歷史看，上下游垂直整合策略扮演了十分重要的角色。而在垂直整合過程中，臺塑集團雖然也採取策略聯(lián)盟或加盟的方式，例如跟油品渠道的下游廠商及加油站簽約，但是基本的垂直整合方式還是臺塑集團自己投資開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。根據(jù)臺塑集團的經(jīng)驗，您認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)哪些主要因素，對這兩種垂直整合的方式進行選擇？

答：規(guī)劃產(chǎn)業(yè)垂直整合，和經(jīng)營企業(yè)所應(yīng)遵循的基本原則，應(yīng)該是沒有什麼明顯的差異。甚至廣義的說，其實產(chǎn)業(yè)垂直整合也是企業(yè)經(jīng)營的一環(huán)。企業(yè)為了求得永續(xù)發(fā)展，必須致力於奠定深厚堅實，可久可長的經(jīng)營基礎(chǔ)。為了達(dá)成此一目標(biāo)，除了本身企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)的強化之外，也要設(shè)法和可能影響企業(yè)經(jīng)營成效的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)作密切的結(jié)合，以期相互支應(yīng)，發(fā)揮最大的營運效益。

因此針對此一課題，思考的重點應(yīng)該是如何在自我實力可以充分發(fā)揮的前提下，也能兼顧業(yè)界力量的結(jié)合，致力謀求達(dá)成分工合作，共存共榮的整體性發(fā)展目標(biāo)。如果其他業(yè)者具有專精的經(jīng)驗以及良好經(jīng)營實績，當(dāng)然是以採行和其他業(yè)者合作之方式來建構(gòu)產(chǎn)業(yè)垂直整合做為優(yōu)先的考量。反之，若是並無其他具備此等條件的業(yè)者可以合作，那麼就只好由臺塑企業(yè)自行來規(guī)劃，進行垂直整合的工作。

至於油品的銷售，雖然是以和下游廠商及加油站簽約加盟的方式進行，但是我們也自行設(shè)立少數(shù)幾個直營的加油站。其目的，一方面是希望將臺塑企業(yè)所具有的管理經(jīng)驗，有效運用在其營運作業(yè)之上，並將成果分享給所有的加盟者，共同提升其經(jīng)營績效。另一方面，經(jīng)由直營加油站的運作，也可以讓我們充分掌握作業(yè)實務(wù)，而有利於作種種必要的改善，幫助所有加油站在營運作業(yè)上不斷進步。

總之，無論實際是採行何種方式建構(gòu)產(chǎn)業(yè)垂直整合體系，基本的考量都是最佳經(jīng)營績效的追求。

三、臺塑集團現(xiàn)在臺灣、美國、中國大陸和印尼都設(shè)有工廠，臺塑的全球化佈局對成本控制提出了什麼挑戰(zhàn)？臺塑又是如何應(yīng)對的？

答：在前述的問答中我們說過，持續(xù)不斷謀求成本合理化已經(jīng)成為臺塑企業(yè)在經(jīng)營上的一種行為慣性，所以無論是到任何地區(qū)投資設(shè)廠，在經(jīng)營上對於成本都會自然展開嚴(yán)密的控制。尤其是針對成本控制，臺塑企業(yè)已經(jīng)建立一套完整制度，以及相關(guān)之作業(yè)規(guī)範(fàn)，可以確保所有作業(yè)都能在正軌上運作，發(fā)揮良好功能。

再另一方面，拜現(xiàn)代資訊科技發(fā)達(dá)之賜，我們也可以隨時掌握各地工廠的經(jīng)營動態(tài)，並作相互比對，縱使偶有異常情況發(fā)生，也都能夠即時發(fā)覺，設(shè)法排除。這對於成本的有效控制，也有相當(dāng)?shù)闹�益�?/FONT>